Remote Leadership Fact Sheet #6: Krisenmanagement

Die natürliche Neigung in einer Krise kann darin bestehen, auf Kommando- und Kontrollmodus zu schalten. Das ist aber keine Führung! Die folgenden Punkte müssen für jede Führungskraft unter solchen Bedingungen klar sein.

1. Krisenmanagement: Emotionale Balance finden

Häufig besteht bei Führungskräften die Gefahr, dass sie sich Krisensituationen gar nicht zugestehen möchten oder an nichts Anderes mehr als an die Krise denken. Wichtig ist die emotionale Balance zwischen der Aktivierung positiver Gefühle und der Akzeptanz negativer Gefühle.

2.    Krisenmanagement: Reflektieren

Welche Haltungen und Glaubenssätze werden von der Krise berührt? Führungskräfte müssen den Tunnel-Blick verlassen und bewusst blinde Flecken aufdecken.

3. Krisenmanagement: Hierarchieübergreifend kommunizieren

Offene Kommunikation auf Augenhöhe stärkt Vertrauen, gegenseitigen Respekt und ermöglicht gemeinsam getragene Vereinbarungen. Die Kommunikation gestaltet sich durch strukturierten Dialog, aktives Zuhören und Reflektion mit dem Ziel, ein gemeinsames Verständnis von der Situation zu erhalten.

4.    Krisenmanagement: Vertrauen wiederherstellen

Es gilt Handlungsstrategien am kommunizierten Wertegerüst auszurichten: “was bedeuten Grundüberzeugung und Leitbild des Unternehmens für das Handeln in dieser extremen Situation?”

5. Krisenmanagement: Neue Ziele aufbauen

Neue Handlungsstrategien müssen strukturiert und zielorientiert geplant werden. In Krisenzeiten muss die operative Zielperspektive, im strategischen Rahmen, rasch, manchmal täglich neu ausgerichtet werden. Dabei muss es gelingen, anspruchsvolle motivierende Zielen für den Einzelnen zu formulieren (s. Fact Sheet #2: Führungsaufgaben und #5: Organisationskultur).

6. Krisenmanagement: Auf die Stärken konzentrieren

Die notwendige Rollenverteilung muss auf die Stärken aller Beteiligten aufsetzen. Talente und Stärken müssen gefördert werden, um über Würdigung des individuellen Wertbeitrags auch positive Gefühle etablieren.

7. Krisenmanagement: Unsicherheit wagen

Menschen neigen dazu, Unsicherheit zu vermeiden. In einer positiven Organisationskultur, geprägt von Höflichkeit, Rücksichtnahme, Hilfsbereitschaft, entwickelt sich eine höhere Unsicherheitstoleranz. Wenn die Organisation in die Krise gerät, steigt das Bedürfnis nach Sicherheit.

Beginnen Sie an der Basis der Maslowschen Bedürfnispyramide:

In einer Krise müssen Sie Mitarbeiter dort abholen, wo sie sind. Grundlegende Bedürfnisse müssen zuerst erfüllt werden, damit Mitarbeiter sich sicher fühlen. Natürlich ist niemand daran interessiert, über den strategischen Plan seines Unternehmens zu sprechen, wenn er um seinen Arbeitsplatz bangt. Sobald ihre Grundbedürfnisse gesichert sind, können sich Mitarbeiter wieder auf Ausrichtung, gemeinsamen Zweck, und sogar Wachstumschancen fokussieren.

Nachbeben:

Sie müssen in einer Krise die Nachbeben antizipieren - die unbeabsichtigten Folgen des anfänglichen Schocks für das System. Bei ausschließlichem operativem Krisenmanagement bleiben wichtige Möglichkeiten außer Acht. Antizipation wird zu einer Simulation. Die Märkte werden sich langsamer normalisieren als das öffentliche Leben, Kaufverhalten und Lieferketten werden sich langfristig verändern, oder es droht eine Liquiditätskrise usw. Welche Auswirkungen hat dies auf alle Aspekte meines Geschäfts? Was bedeutet dies für alle Stakeholder - Mitarbeiter, Kunden und Investoren? Strategie ist in der Krise immer eine Art Wette, und die Fähigkeit zu antizipieren verbessert die Gewinnchancen.

Dringend vs. wichtig:

Führungskräfte stehen täglich vor einer Vielzahl von Problemen - sowohl dringend als auch wichtig. Wenn eine Krise eintritt, verändern sich Ereignisse und ihre Auswirkungen ständig. Was wichtig ist, wird oft dringend und das Dringende wird kritisch. Führungskräfte müssen das Dringende delegieren, indem sie andere befähigen, und selbst Raum zu haben für das Wichtige.

Lassen Sie niemanden zurück:

In einer Krise müssen sich Führungskräfte in der Lage sein, alle mitzunehmen, zu motivieren und zu inspirieren. Sie müssen echtes Mitgefühl zeigen.

Wissen Sie immer was Sie tun, auch wenn Sie nicht wissen, was zu tun ist:

Eine Krise oder ein komplexes Problem bedeuten Agilität bis zum „N-ten“ Grad. Es kommt darauf an, vergangene Lektionen auf neue und unbekannte Situationen anzuwenden. Inmitten der Unsicherheit müssen sich Führungskräfte auf vergangene Erfahrungen konzentrieren, diese synthetisieren und auf unsichere Echtzeitbedingungen anwenden. Klarheit entsteht durch einen engen Vergleich. Ist es wie die große Rezession? Der Börsencrash von 1987? Die Ausbrüche von SARS oder MERS? Indem Führungskräfte die „Unbekannten“ der aktuellen Krise mit dem „Bekannten“ der vorherigen Krise vergleichen, gewinnen sie Perspektive, identifizieren Muster, verbinden die Punkte und bestimmen geeignete und zeitnahe Antworten. Der Weg dahin kann sehr variabel sein, aber es wird am Ende keine Rückkehr zur alten, sondern eine neue Normalität geben.