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Remote Leadership Fact Sheet #4: Strukturierung der Arbeit

Die Führungskraft muss auf Distanz besonders Arbeitsaufgaben präzise strukturieren und dafür sorgen, dass Ziele, Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar sind. Denn im virtuellen Raum werden Missverständnisse hinsichtlich Aufgaben und Entscheidungen, Schwierigkeiten bei der Aufgabenerreichung, fehlerhafte Prozesse, etc. oftmals erst viel später erkannt als bei realen Gruppen.

Dabei sieht man sich in Bezug auf die Strukturierung von Remote Work drei Kernfragestellungen gegenüber:
  1. Was muss fachlich getan werden, damit die Mitarbeiter ihren Wertbeitrag optimal, ins Team und die Organisation einbringen.
  2. Was brauchten die Mitarbeiter dafür?
  3. Welche Organisationsstruktur und welche Rahmenbedingungen sind dazu notwendig?

Die Aufgaben für die Führungskraft ergeben sich aus den Besonderheiten der Führung auf Distanz und der virtuellen Kommunikation:

  • Transparenz des Arbeitsprozesses sicherstellen
  • eine gute Einarbeitung gewährleisten
  • Möglichkeiten der Kooperation schaffen
  • Erfüllung des Arbeitsauftrages sicherstellen
  • Entscheidungsspielraum sicherstellen
  • Zeitspielräume sicherstellen
  • Thema ‚Entlohnungsformen‘ bei Bedarf ansprechen
  • Selbstorganisation fördern
  • Zielsetzung und Zielerreichung im virtuellen Team
  • Co-Leader / Substitute Leader bei Nicht-Erreichbarkeit der Führungskraft definieren

1. Strukturierung: Gute Vorbereitung und Planung

Die Pandemiemaßnahmen haben Arbeit aus dem Home-Office selbst dann erzwungen, wenn Mitarbeiter und Teams nicht auf die Herausforderung Home-Office vorbereitet waren. Dabei geht es nicht nur darum, Akzeptanz und Motivation zu schaffen. Die Arbeit muss nun, zur Not auch nach Einführung von virtueller Zusammenarbeit, geplant und so strukturiert werden, dass sie in allen Leistungsbereichen weiter effizient geleistet werden kann. Wichtig ist eine Übersicht über die aktuellen (und meist informellen) Netzwerkstrukturen, die tatsächlich wiedergibt, wer, wann, wo mit wem arbeitet, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Die Erarbeitung und Aktualisierung dieser Übersicht ist eine besondere Herausforderung für die Führung.

2. Strukturierung: Aufgaben und Abläufe organisieren

Dazu müssen Strategien und Konzepte erarbeitet werden, die beschreiben, wer jetzt welche Aufgaben wie weiterführen oder neu übernehmen kann. Auch Teamzusammensetzung, Informations- und Arbeitsabläufe müssen an die virtuelle Zusammenarbeit angepasst werden.Reagieren Sie positiv auf jede häusliche Schwierigkeit Ihrer Mitarbeiter. Wenn Sie helfen, häusliche Probleme zu lösen kann der Einzelne sein Engagement für das Team / die Organisation verstärken. Die Schwierigkeit mag trivial erscheinen, aber trivialen Störungen können oft ganze Tage stören und Angst und Leistungsschwäche verursachen. Der Ausweg ist einfach, indem man positiv auf häusliche Schwierigkeiten reagiert

3. Strukturierung: Ausstattung und Wissensmanagement

Nicht zuletzt müssen Mitarbeiter die passende technische Ausstattung sowie praktisch anwendbare Tools und Software-Lösungen erhalten und mit deren Nutzung vertraut sein: ob für reibungslose Vernetzung und Dialoge, Daten- und Informationsaustausch oder digitale Meetings und Zusammenkünfte.

In verteilt arbeitenden Teams wächst der Bedarf für gemeinsames und gegenseitiges Lernen. Dabei ist der Austausch in diesem Kontext komplex. Daher ist Peer-Learning wichtig.

Es ist notwendig für Remote Work, dass Organisationen erforderliches Wissen auch für Mitarbeiter im Homeoffice verfügbar machen, auch wenn sie in dem Moment des Austauschs nicht dabei sein konnten. Wissensdatenbanken, Intranet, Blogs, Podcasts und Vlogs sind Tools, um Wissen zu transportieren und zu diskutieren.

Jenseits des internen Austauschs sollten alle möglichen anderen Lernerfahrungen ermöglicht werden, einerseits als Geste der Wertschätzung, andererseits, um mehr Verbundenheit zum Team und dem Unternehmen zu schaffen.

4. Strukturierung: Autonomie

Autonomie keine logische Folge von Distance Leadership und Remote Work. Sie muss geschaffen und akzeptiert werden – von beiden Seiten, in beide Richtungen. Damit die Zusammenarbeit aber wirklich gut funktionieren kann, braucht sie auch ihre Grenzen – sonst wird aus Autonomie zu schnell Anarchie. Entscheidungs und „Spiel“-Regeln müssen vereinbart werden, etwa

  • wann man für andere erreichbar ist (und wann nicht) oder
  • wer, wann, was frei entscheiden kann und
  • welche Entscheidungsprozesse überhaupt genutzt werden sollen und können.

Je klarer hier der individuelle Freiraum und dessen Grenzen definiert sind, desto besser.

Schließlich zeigen Schulungs- und Entwicklungsmöglichkeiten Ihren Mitarbeiter darüber hinaus, welchen Wert sie für ihre Organisation haben. Entwicklungsmöglichkeiten kommen dem Wunsch Aller nach, neue Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen zu erwerben. Sie verbessern auch die aktuelle Tagesleistung. Die für die Entwicklung benötigte Zeit wird als Folge des psychischen Wohlbefindens und der positiven Einstellung zum Arbeitsplatz leicht kompensiert.

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In bewährter Zusammenarbeit haben das Institute for Leadership Dynamics (ILD) und Psychologie Halensee ein gemeinsames Online-Programm zur Stärkung von Resilienz und Führungswirksamkeit in Krisen entwickelt: das Remote Leadership & Collaboration-Programm. 

Die Fact Sheets sind Bestandteile des Info-Packages für die interne Mitarbeiterkommunikation mit kuratierten und qualitätsgesicherten Experteninhalten zu Organisation, Kommunikation und Gesundheit unter Bedingungen von Remote Leadership & Collaboration

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